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某金融企業人力資源成本管理模式優化探析

時間:2020-01-08 來源:廣西師范大學 作者:王徽慧 本文字數:10984字
  摘 要
  
  自經濟新常態和供給側結構性改革以來,對企業產品供給與成本控制提出了更高的要求,各企業由原先的粗放型逐步向精細化成本管控轉型,核算中更加突出財務分析,成本控制更為關注人力資源成本。如何有效地進行人力資源成本管理控制,實現經濟發展的可持續性已經成為當前中小企業發展中首當其沖要考慮的問題。

某金融企業人力資源成本管理模式優化探析
  
  C 金融公司是一家由省金融辦直屬領導的專門為全省小額貸款公司提供小微金融服務的科技型公司。公司成立于 2010 年,是一家集 IT、金融等投融資服務于一體的綜合性國有控股公司。作為全國首家小額貸款公司綜合服務平臺,該公司率先建成省級小額貸款公司 IT 運營系統,領先推出小額貸款公司資金調劑、應付款保函等金融業務創新系統;承擔省內小額貸款公司行業輔導與培訓,向監管部門提供對小額貸款公司非現場風險監測系統;逐步建立以“云服務”和“云監管”為特色的服務品牌。C 金融公司秉承服務三農、服務中小企業的經營理念,發揮金融和 IT 技術結合優勢,努力建設小額貸款公司 IT 云服務中心,引領全省小額貸款公司健康持續發展。
  
  對 C 金融公司人力資源成本按照取得、開發、使用、離職成本四個側面進行分析,并將其人力資源成本中的重大支出項目與 B 公司的數據進行對比分析,結果表明:C金融公司近年人員取得成本較少,從一定程度上節約了人力資源成本,但不利于企業的業務發展創新,由于人力資源投資報酬率逐年下降造成一定程度上的收支不匹配,員工工資成本占人事總成本比重及教育經費、工會經費投入的不合理造成成本結構不平衡。
  
  由此發現C金融公司人力資源成本控制中存在如下問題:一是人力資源成本結構不合理,二是相關人力資源成本管理控制制度缺失,三是粗放型的管理與粗糙的核算,四是企業對員工缺乏適度的人文關懷。究其原因主要有以下三點:一是公司缺乏對人力資源成本結構整體規劃。這一點主要體現在在人力資源成本管理中,對員工支付比重最大的部分是使用成本,對于開發成本中的教育部分及其他部分投入少之甚少。二是人力資源成本管理中缺乏有效的管控機制。這一點集中體現在公司業績下滑,投入的人力成本過高,造成投入與產出的不均衡,權重不合理,員工消極怠工缺乏激勵機制。在薪酬分配中,缺乏有效的薪酬分配方案,因此無法將人力資源成本與管理制度相結合,人力資源管理在分配上管理中有主觀干擾因素,沒有規章制度可循。三是在人力資源成本管理中運用較多資源忽視了有效管理機制。該公司對員工的工資報酬在可接受范圍內,甚至不低,但高昂的支付人力使用成本卻依舊換不回員工的齊心協力,眾志成城。
  
  為了更好地對C金融公司人力資源成本進行有效控制,必須從人力費用增長率、人力成本利潤貢獻率、年人均薪酬增長率等方面考慮構建新的人力資源成本控制指標體系;谛轮笜梭w系,C金融公司人力資源成本控制可從以下幾個方面進行改善:通過調整人力資源成本結構,加大教育經費及工會經費投入,優化員工薪酬結構采用固定比例加浮動比例;通過有效的人力資源成本預算與制度相結合,對人力資源成本實行精細化管理,采用零基預算法編制人力資源成本預算,合理調控薪酬漲幅水平,根據構建的指標體系提出人力薪酬漲幅控制在10%-12%,人事費用增長變動控制在3%-5%左右的設想;通過完善薪酬激勵體制、企業文化體制建設以及減少企業與員工的矛盾,降低員工離職率,從而降低人力資源成本支出。
  
  在C金融公司由粗放型向精細化成本管理的轉型中,雖然存在一些問題但在發展實施中會逐項進行解決,雖然此次對 C 金融公司提出的改進措施存在主觀性和局限性,但依舊希望這些具體措施能為眾多處于轉型期的中小企業在人力資源成本控制管理方面提供一些借鑒或參考。
  
  關鍵詞:人力資源;成本控制;精細化管理。
  
  Abstract
 
  Since the new economic norm and the supply side structural reform of enterprise products supply and cost control put forward higher requirements, all enterprises from extensive original gradually to the fine cost management transformation,financial analysis is more prominent in the accounting cost control, pay more attention to human resources cost. How to effectively control the human resource cost management, to achieve sustainable economic development has become the first to consider the current problems in the development of small and medium-sized enterprises.
  
  C Financial Corporation is a provincial finance office directly under the leadership of the province's small loan company dedicated to providing financialservices to small and micro science and technology company. The company was founded in 2010, is a collection of IT, financial investment and financing services in an integrated state-owned holding company. As the country's first microfinance company integrated service platform, the company built the first provincial microfinance company IT operating system, ahead of the launch of transfers of funds and small loan companies payables guarantees and other financial business innovation system; undertake counseling and training in microfinance companies,regulatory authorities to provide loans to small companies off-site risk monitoring system gradually; establish a "cloud service" and "cloud supervision" as the characteristics of the service brand. C financial companies adhering to the "three rural services, services for small and medium-sized enterprises business philosophy, play with the advantage of financial and IT technology, and strive to build a microfinance company IT cloud service center, leading the healthy and sustainable development of the province's small loan company.
  
  The human resources cost C financial company in accordance with the acquisition, development, use, leaving four aspects of cost analysis, and the major items of expenditure of its human resources cost in B company and the data analysis, the results show that the C financial company in recent years researchers have made the cost less, from a certain extent, saving the cost of human resources. But it is not conducive to the development of business innovation of enterprises, the human resources investment return rate decreased year by year caused a certain degree of income does not match the wages, the cost of the total cost of personnel and the proportion of education funds, union funds into the unreasonable costs caused by the unbalanced structure.
  
  It is found that the following problems exist in the human resources cost control of C-finance companies: First, the human resources cost structure isirrational; second, the related human resource cost management control system is missing; the third is extensive management and rough accounting; and fourth, the company The staff lacks appropriate humanistic care. The reasons are mainly the following three points: First, the company lacks the overall planning of the human resource cost structure. This is mainly reflected in the fact that in the management of human resources costs, the part that pays the largest proportion to the employees is the use cost, and there is very little investment in the education part and other parts of the development cost. Second, there is a lack of effective management and control mechanisms in the management of human resources costs. This point is mainly reflected in the decline in corporate performance,the high cost of human input, resulting in an imbalance of input and output,unreasonable weight, and lack of incentives for staff absenteeism. In the salary distribution, there is no effective compensation distribution plan, so it is impossible to combine the human resource cost with the management system. There are subjective factors in the management of human resource management in the distribution, and there are no rules and regulations to follow. Third, the use of more resources in the management of human resources costs ignores effective management mechanisms. The company's wage remuneration to employees is within an acceptable range, and it is not even low, but the high cost of paying for manpower still does not allow employees to return to work together.
  
  In order to effectively control the cost of human resources C financial companies better, we must from the human cost growth rate, labor cost profitcontribution rate, per capita salary growth rate is considered to construct the index system of human resources cost control new. The new index system based on can be improved from the following aspects of human resources cost control C financial company: by adjusting the structure of labor cost, increase educational investment and trade union funds, optimize the salary structure of employees with a fixed proportion and floating ratio; through the combination of human resources cost budget and effective system, the implementation of sophisticated management of human resource cost, zero based budgeting preparation human resources cost budget, reasonable regulation of salary increase, according to the evaluation index system of salary increase human control in 10%-12%, one thing cost growth assumption is about 3%-5%; by improving the salary incentive system, the system of enterprise culture construction and reduce the contradiction of enterprises and employees, reduce the employee turnover rate, thereby reducing the cost of human resources.
  
  In the C financial company transformation from extensive to fine cost management, although there are some problems in the development of the implementation but will solve one by one, although the proposed improvement measures to the C financial, subjectivity and limitations, but still hope that these measures can provide some reference in many transition period small and medium-sized enterprises in the cost control of human resources management.
  
  Key words:    human resources; cost control; fine management。
  
  一、緒論
 
  
 。ㄒ唬┭芯勘尘。

  
  我國有著 960 萬平方千米的國土面積,約 14 億人口,泱泱大國擁有著豐富的自然資源和人力資源,同時也面臨著總量大但人均不足的局面。國家曾在“十一五”規劃及中共十九大等重要會議上多次提出了資源的可持續性發展等一系列舉措和要求。我國目前處在兩個百年計劃的第一個階段,作為一個發展中的國家,對于很多資源的重復利用率無論是在管理上還是科研技術上較發達國家相比,都存在諸多不足與需要改進之處。因此,企業需要考慮各種成本的管理控制,包括材料成本、人力資源成本、固定成本及變動成本等。
  
  企業追求利潤,為 GDP 的增長而存在是一個亙古不變的事實?墒窃诟母镩_放的今天,企業不再是閉門造車,競爭不斷加劇的市場經濟,彰顯出“物競天擇,適者生存”的生存法則。面對“走出去,引進來”的商品經濟市場以及網絡世界的普及,經濟不再是以前的信息 2.0 時代。由于 4G 網絡時代的到來,人們足不出戶便能通曉世界信息,共享互聯網科技帶來的便捷,這使得人們對消費服務、產品體驗等進入雙向選擇的時代。這對企業來說,帶來機遇的同時也加劇了挑戰。企業的發展離不開人,華為總裁任正非曾提出:“資源會枯竭,唯有文化才會生生不息,唯有在人的頭腦中才會挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”
  
  可見人力資源對企業發展的重要性,人力資源不是簡單地對人的應用,也不是簡單地工資薪酬的匯總,更不是傳統意義上對人力成本的控制,它更多體現出的是一種如何將有效投入更好的應用于人的理念。
  
  在實際工作中,依然有一些中小企業對人力資源管理這一概念很模糊,他們會簡單的認為人力資源成本管理就是通過對人的管理實現對人力成本的控制,觀點的片面性體現了我們缺乏對人力資源成本控制的正確認識,公司在人力資源成本的投入上高居不下卻依然面臨人才流失的局面,公司缺乏人才梯隊建設,招聘中招不到合適的人才,企業經營業績無法提升,最終公司和員工都沒有獲得預期發展。
  
 。ǘ┭芯磕康暮鸵饬x。
  
  被譽為現代管理學之父的彼得.德魯克曾說過:“活著,是企業的首要責任”,他指出,人力資源管理的目的,就是讓平凡的人做出不平凡的事情,碌碌無為的人也能夠忙忙碌碌。在他的觀點里體現的是對“個人價值”的追求,那么人力資源成本控制的重點就是運用一定的經濟成本做到最大程度上對員工驅動力的激發。不是無限度地運用資本激勵,這樣會讓員工產生優越感而失去競爭力,失去創新力;也不是嚴格苛刻員工,這樣會讓他們覺得壓抑與被束縛,從而喪失主觀能動性與人才流失。我們需要做的就是試圖通過此篇論文進行研究,找到一個這樣的平衡點,能讓企業和員工之間在不影響相互生存與發展的條件下,使他們和平共處,互利互惠。
  
  本論文立足企業的實際情況,對C金融公司展開研究,將其作為中小科技型企業的代表,找出C金融公司人力資源成本控制中的問題及原因并對反映的問題運用相關理論知識進行分析,探討解決方案及措施。一個企業如果具備一套完善的人力資源成本控制管理體系,在使用中能夠籠絡人心,那么這個企業不僅能活下去,還能活的長久。我相信每個大公司都已經找到這樣的一套方法,并且在應用中被不斷完善。同樣,借助此次論文研究,我希望能夠對C金融公司在人力資源成本控制中所存在的實際問題形成一套具有可行性的解決方案,從而也為其他企業在人力資源成本控制管理上提供參考與借鑒。
  
  (三)文獻綜述。
  
  1.國外研究現狀。
  
 。1)國外人力資源成本控制的起源。

  
  當1494年意大利數學家盧卡.帕喬利在威尼斯出版專著《算術、幾何、比與比例概要》(又稱《數學大全》)時提出世界上最早的復式簿記理論,那時還尚未出現獨立成本會計核算。但在商人們的交易活動中,一方面用賬簿記賬反映收支、盈余;另一方面采用“盤存法”倒算出購銷成本,計算成本損耗和利潤結余。為了獲利更多,商人們已經開始意識到通過降低耗費成本挖掘更多利潤,這就是成本控制思想的早期萌芽。
  
  早在20世紀80年代英國學者肯尼斯.西蒙茲提出成本控制后,美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授分別在《競爭優勢》和《競爭站略》這兩本書中提到了運用價值鏈對成本控制進行分析,他將價值鏈分為橫向、縱向以及內部三個維度。在邁克爾.波特的研究成果上,美國管理會計學者杰克.?撕透晡牡氯饋喌热藢Τ杀拘畔⑺鸬淖饔眠M行深入研究并將成本控制高度概括為它是戰略管理在不同階段進程中對成本信息的應用,簡單說就是一種將信息用于管理的方法。
  
  人力資源成本作為成本控制的分支。18世紀的英國經濟學家亞當.斯密(Adman Smith)提出“人力資源”并指出人的內在素養及后天能力就是資本的價值體現。19世紀初期,歐文提出企業應該重視“人”的發展,應該采取措施提高員工工作積極性,從此人力成本被逐漸重視起來,為20世紀人力資源成本管理理論的出現奠定了基礎。20世紀30年代初,美國經濟學家P.道格拉斯與C.柯布通過計算生產力函數得出一個這樣的結論:
  
  資本對于全部生產總量的貢獻比重僅占總值的四分之一,而人作為勞動者的貢獻比重卻占總值的四分之三,這一結論充分證明人在勞動創造中地位,在人力資源管理中的重要性。自此一些學者逐步開始了對人力資源成本的研究,F代人力資本理論形成于20世紀50年代末60年代初,以舒爾茨和貝爾克為代表。舒爾茨認為和物質資本相比人本身的內在素養以及個人能力對經濟增長的貢獻度要更大,并且他構建了現代人力資本理論體系。貝爾克在《人力資本》這本書中闡述了關于人力資本的一些主要的投資類型及其收益情況,試圖將個人按照不同的層次類型進行劃分構建一套對資本和財富進行計量的方法。英國經濟學家馬歇爾(1983)對人力資本的重視程度在《經濟學原理》這本書中得到體現,他多次提到企業在所有的投資構建活動中,對物的投資效益要遠遠低于對人的投資,為此他對人力資源的概念特征進行了詳細的闡述與解釋。
  
  2014年日本著名經濟學家若杉明指出與人力資源相關的會計信息在提供給內外部使用者時必須依據會計準則來編制,否則在沒有約束的條件下按照個人想法人為設計修改而變得不具有參考價值。這些理論的發展形成了現代人力資源成本管理的基礎并為其發展提供了理論支撐。
  
 。2)國外人力資源成本控制研究的發展。
  
  美國學者庫珀和哈佛大學教授卡普蘭于1987年在《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》章中第一次提出“成本動因”(cost driver,成本驅動因子)理論,將其歸結為一個因變量受一個或多個自變量影響的函數,有可能是線性也有可能是非線性關系;時隔一年他又提出作業成本法(簡稱ABC法),由此拉開了現代成本控制的序幕。
  
  20世紀60年代,布諾默特(Bunuomote)、弗蘭霍爾茨(Fran.Holtzman)等會計學者在陸續發表的經濟性論文中提到人力資源會計的相關內容,這些文章受到廣泛重視及一致好評并被陸續刊印到權威級的會計刊物上。這些文章介紹了人力資源會計基于計量模型分析的實施辦法,對人力資源的成本及其價值進行了研究探討,并對傳統的會計計量體系中關于人力資源分析提出了新的建議。
  
  1971年,巴魯克.列夫.阿巴施瓦茨在刊物《會計評論》(Accounting Review)中考慮到貨幣資金的時間價值并首次提出利用折現法將未來要發放給員工的薪酬按照一定的系數換算成現值,估算出將要發生的人力成本。
  
  2002年著名經濟學家布魯莫特認為企業在對人力資源成本控制中因過于關注外部環境、對手信息而忽視了企業本身內部構成中人的影響。從客觀事實來說,外界因素比起企業自身人力資源的不確定性是微小的。
  
  在人力資源成本的計量上,J.R.Tschesche認為在人力資源成本的計量中一切可歸屬的內外部成本費用都需要考慮和計量進來,可能要考慮額外發生的工資費用、上下游供應商及人員安排所發生的經濟費用。
  
  Dunja Demirovic MSc認為人的知識技能已成為經濟發展中的主要驅動力,而人力資源管理作為組織的基礎,讓管理者漸漸意識到提高員工對企業的認同感及幸福感,才是領導中創造利潤的首要環節,因此企業不應該吝嗇于對單位員工合理的資源投入。
  
  Milica Jaksic Ph.D和Milos Jaksic MSc(2014)認為員工的內心情緒影響著工作效率,而人力資源管理中的獎懲機制、薪酬體系、資源分配與員工的工作情緒有著直接的關聯,因此人力資源成本中對于績效考核的計量和控制變得越來越重要,成為了成本管理中的核心之一。大量學者對人力資源成本的研究,為人力資源成本提供了更多的理論支撐,對做好人力資源成本控制有著重要意義。
  
  2.國內研究現狀。
  
 。1)國內對人力資源成本控制的認識。

  
  1985年陳仁棟在翻譯《人力資源會計學》一書(原由弗蘭霍爾茨所著)時將“人力資源”這一概念引入我國,人力資源這一新詞匯的引入打開了中國在人力資源管理上的新篇章。在 2000 年,焦躍華在對現代成本控制戰略思想研究過程中認為人力資源成本作為成本控制戰略的一部分,其顯著特點就是強化成本戰略控制。
  
  殷永興認為與傳統的人事管理相比,人力資源理論更加注重如何運用企業資源管理來激發員工的勞動價值,更傾向于將雇傭看成一種人力購買行為,希望對這種資源的投入能夠得到高額的回報,通過培訓、外派學習、考察等方式實現對人力資源的開發應用不斷升級,以追求較小投入創造更大效益的回報,從而促進組織結構的優化,推動企業戰略目標的實現。
  
  張慶昌認為和商品特性相比由于人力資源有著與其相似的特性,他通過對兩者的研究提出了人力資本所有者保全和人力資本經營者資本保全,從而形成了兩層次保全的人力資本理論。
  
 。2)國內對人力資源成本控制的發展。
  
  在2000年,楊詩華明確提出人力資源管理成本是企業在對人進行各個環節不同階段的一種經濟投入。在2006年,李燕蓉將人力資源管理成本按其取得流程和內容,將人力資源管理成本劃分為取得、開發、使用和保障成本。在2007年,徐愛萍提出人力資源成本的計量中,對投資、成本、權益和價值應該單獨分開計量,避免混為一談分析。2008年呂波將人力成本和戰略競爭相結合,站在戰略發展的高度,提出成本領先戰略。2009年張麗娟認為招聘機制及績效考評不合理,缺乏對員工的有效培訓及管理控制規劃,企業激勵制度缺失是我國中小型企業普遍存在的通病。2007年,張莉和劉希宋首次提出對人力資源成本控制的彈性控制和行業比率分析,為人力資源成本控制的方法提出了參考。2014年首都經貿大學的曹秀麗教授在人力資源成本管理方面提出了成本工資率、成本效率、人力資源成本率三大指標,并對中小企業人力資源成本提出了相關的控制方法。
  
  從國內外的文獻著作及研究成果看,我國對于人力資源成本管理控制的形成發展是晚于國外的,可以說我們很多先進的發展理念最初都是從國外引進并結合國情加以發展形成“中國特色”。需要指出的是,由于我國對人力資源成本研究起步較晚,因此在市場上對于人力資源成本管理方面的著作書籍比較少,相關經濟學家對這方面的研究成果、言論意見并不多,可供參考的研究文獻資料比較缺少,尤其是關于企業對人力資源成本管理控制的方法手段是相對空白的,很多書籍資料對此沒有系統介紹,或者對企業的實用型不強。
  
  多數企業在經營過程中按照傳統的人力資源成本控制進行管理,由于方法的陳舊性可能無法與日益變幻的經濟環境相適應,對企業的經營管理并沒有起到好的促進作用。以C金融公司為例,在正常運營中,由于沒有一套與時俱進的人力資源成本管控方法,導致過高的人力資源成本與收入不相匹配產生較大的財務壓力。在生產運營中發現問題后,解決問題的態度對結果的好壞有著至關重要的影響。對C金融公司而言,由于尚未找到解決問題的有效方法,我希望通過此次論文研究,能夠為C金融公司在人力資源成本管理上提出一些可執行性方案,幫助其有效做好人力資源成本的管控,也是本論文研究的立意所在。
  
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  (四)研究思路.
  
  (五)研究方法與創新點

  1.研究方法
  2.可能的創新點
  
  二、企業人力資源成本控制研究的理論基礎.
  
  (一)企業人力資源成本控制的必要性.

  1.人力資源成本的概念及分類
  2.人力資源成本的計量方法
  3.人力資源成本控制的必要性分析.
  
  (二)企業人力資源成本控制的理論依據
  1.成本管理理論
  2.人力資源成本控制指標體系模型
  3.工資剛性理論
  4.效率工資理論.
  
  三、C金融公司人力資源成本控制的現狀分析.
  
  (一)人力資源結構簡況
  (二)人力資源成本構成
  (三)人力資源成本運營現狀
  
  (四)人力資源成本控制存在的問題及原因分析.
  1.人力資源成本控制存在的問題分析.
  2.人力資源成本控制存在問題的原因分析.
  
  四、C金融公司人力資源成本控制指標體系構建.
  
  (一)人力資源成本控制的基本原則
  (二)人力資源成本控制指標體系的構建
  
  五、基于新指標體系的 C 公司人力資源成本控制的對策建議
  
  (一)人力資源成本結構優化改進方案

  1.調整人力資源成本結構
  2.優化員工薪酬結構,加強人力成本控制效果
  
  (二)人力資源成本實行精細化管控制度
  1.將有效的人力資源成本預算控制與管控制度相結
  2.合理控制薪酬漲幅水平.
  
  (三)優化人力資源成本管控方法
  1.完善薪酬激勵體制
  2.做好企業文化體制建設.
  3.減少企業與員工的矛盾,降低離職率

  六、研究結論

  本文在成本管理理論、工資剛性理論、效率工資理論等相關理論知識基礎上,通過以C金融公司人力資源成本為切入點,運用對比分析法將C金融公司在人力資源成本管理控制中存在的問題進行分析,找到造成問題的原因,進而建立了C金融公司人力資源成本控制指標體系,并對基于新指標體系下的C金融公司人力資源成本控制提出建議和改善方法。

  第一、通過與B公司的數據對比分析,分析結果表明了C金融公司人力資源投資報酬率逐年下降造成一定程度上的收支不匹配,員工工資成本占人事總成本比重及教育經費、工會經費投入的不合理造成人力資源成本結構的不平衡間接說明了管理者在人力資源成本管理中重要地位。管理者的綜合素養、知識結構、經驗技能對人力資源成本起著重要的影響作用。因此,建議企業的管理者在管理的過程中,要具備全局性的發展眼光,要全面綜合考慮公司的實際經營情況,立足實際,實事求是,不斷創新思維,完善公司薪酬及人員管理方面的制度體系建設,同時也要不斷加強理論知識的學習,提升自我對人力資源成本管理控制的意識,加強對人力資源成本管理控制的實戰經驗。

  第二、必須構建C金融公司人力資源成本控制新的指標體系。由于C金融公司人事費用增長率、年人均薪資增長率忽上忽下導致每年變化幅度很大,呈現出一種極不穩定的勢態,變化幅度有正有負,變化增減率超出平穩波動范圍,進一步驗證了C金融公司在人力資源成本管理中存在的問題,并將問題分解為:人力資源成本結構不合理、相關人力資源成本管理控制制度缺失、粗放型的管理與過于粗糙的核算、企業對員工缺乏適度的人文關懷。

  第三、造成C金融公司人力資源成本控制問題的具體原因主要有三個方面:其一,公司缺乏對人力資源成本結構整體規劃。這一點主要體現在在人力資源成本管理中,對員工支付比重最大的部分是使用成本,對于開發成本中的教育部分及其他部分投入少之甚少。其二,人力資源成本管理中缺乏有效的管控機制。這一點集中體現在公司業績下滑,投入的人力成本過高,造成投入與產出的不均衡,權重不合理,員工消極怠工缺乏激勵機制。在薪酬分配中,缺乏有效的薪酬分配方案,因此無法將人力資源成本與管理制度相結合,人力資源管理在分配上管理中有主觀干擾因素,沒有規章制度可循。其三,在人力資源成本管理中運用較多資源忽視了有效管理機制。該公司對員工的工資報酬在可接受范圍內,甚至不低,但高昂的支付人力使用成本卻依舊換不回員工的齊心協力,眾志成城。對解決以上問題提出了具體措施主要分為三大類:通過人力資源成本結構優化方案改進成本權重設置;通過對人力資源成本實行精細化管控來加強人力資源成本控制;通過優化人力資源成本管理方法,更加注重人的重要性。

  第四、C 金融公司人力資源成本管理可從以下方面進行改善:其一,公司治理、運作更加流程化、制度化。主要體現在所有的決定不能一人決策,按原則流程辦事。所有的制度制定需要立足企業實際,在體現嚴謹的同時也要“以人為本”,所有的事情按照制度來遵守;其二,善待員工,注重他們的精神需要,能夠提供他們為企業創造的財富相配比的人力資源,做到利潤同享,風險共擔;其三,盡量公平公正,企業必須公平公正的對待每一位員工,盡可能地做到公平分配。

  參考文獻

    王徽慧. C金融公司人力資源成本控制研究[D]. 廣西師范大學 2018
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