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收購兼并后商砼企業管理問題探究

時間:2020-01-18 來源:商品混凝土 作者:黃清林 本文字數:3002字

商砼企業管理論文第三篇:收購兼并后商砼企業管理問題探究

  摘要:針對收購兼并混凝土企業的內部管理矛盾突出, 給收購兼并的新股東帶來困惑, 本文通過案例進行分析, 提出相對應的處理對策, 希望能給新收購企業的高層管理人員提供借鑒與參考。

  關鍵詞:收購兼并; 商砼企業; 內部管理;

  近年來, 全國的商砼企業發展迅速, 不僅在企業的規模、技術、管理方面越來越成熟, 而且市場的認同度也得到提高;但是由于行業主管部門監管不力, 導致行業產能嚴重過剩, 市場惡性競爭, 最終企業經營困難, 被迫選擇被收購與兼并。國內大型的水泥集團、外資企業等考慮到水泥產業鏈的延伸, 提高產業的集中度, 充分運用集團的資金、人才、管理的優勢, 對混凝土企業進行戰略上的收購與兼并。但收購兼并后的企業管理確實給新股東帶來憂慮, 筆者與許多負責收購與管理的集團領導進行交流時, 他們滿臉迷茫, 充滿困惑。主要表現在以下幾個方面:

  1 人力資源方面

  收購與兼并后, 考慮到企業的平穩過渡, 新股東往往對原股東混凝土企業的經營班子不加調整, 只派財務總監進行資金、賬務監管。大多數原股東也趁著交接前進行“三突”:

  (1) 突擊招人。由于新老股東角色的轉換, 老股東從原來的老板成為新股東的職業經理人, 在交接前大量招工, 新增科室。

  例1:某混凝土企業在被收購前在職員工105人, 被收購后企業員工增加到166人, 經了解, 新增科室8個, 新增的61名員工大多數是原股東的親戚及關系戶, 其中12名員工是不來公司上班的, 但編制在企業, 工資每月發放。

  (2) 突擊提干。原股東為了“照顧”好身邊的人, 在交接前突擊提撥一批干部, 使企業干部人數飚升, 以前一人兼數職, 現在一職多人。

  例2:某混凝土企業收購后, 原股東任總經理, 兒子任命為常務副總, 愛人任命為副總, 舅姥為生產副總, 媳婦為行政部經理, 退休的朋友為總經理助理, 外加一名銷售副總, 其班子結構復雜。一家混凝土企業, 總員工168人, 中層以上干部達40多人。

  (3) 突擊加薪。原股東慷新股東之慨, 給干部員工突擊加薪, 造成企業用工成本直線上升。新股東不同意, 老股東蠱惑員工罷工, 逼迫新股東就范。

  例3:某混凝土企業在交接前就對公司干部員工進行周密的加薪部署, 提高全體員工的福利待遇, 工資全部提高1.5~2.5倍, 駕駛員的計件工資由原來的每車15元提高到25元。每月還安排加班工資, 中層干部每月1000~2000元不等, 行政人員每人200~800元不等, 駕駛員及生產一線員工每人500~1000元不等。

  2 物資采購方面

  在企業里物資采購部門作為一個肥差, 不但有回扣, 而且在集團化的新股東管理下, 物資采購的定價是閉門造車, 他們的信息來源是找經銷商打聽市場價格, 經銷商和定價人員有著利益關聯的關系, 所以采購的原材料經常以次充好, 采購價格居高不下, 牟取新股東的更大利益, 造成生產成本直線上升。

  例1:某新股東旗下的區域公司對成員企業的原材料價格采取的管理辦法是最高限價, 對黃砂的限價是:粗砂的價格每噸是62元, 中砂的價格每噸是51元, 細砂的價格每噸是38元。成員企業物資采購人員則打著區域公司最高限價的幌子, 上報的數據卻是細砂報中砂, 中砂報粗砂, 由此損害新股東的利益。

  例2:某集團收購混凝土企業51%的股權, 新股東控股, 并派出一位職業經理人任總經理, 原股東任副總經理, 股東會決議公司所有的發票必須經過副總經理與總經理的簽字確認才能財務支付。出于對原材料采購的關注, 兩位老總各自聯系原材料供應商, 價格質量各有千秋, 最后兩位老總互不相讓, 各自采購的發票對方拒簽, 造成材料中斷, 影響生產。

  3 市場營銷方面

  對收購與兼并的混凝土企業來講, 市場營銷管理難度比較大, 具體表現在:一是新股東對原股東的考核, 往往注重銷量, 所以原股東為了突出業績, 低價傾銷;二是墊資幅度增大, 原股東以前自己是企業老板, 要掌控資金的運作, 如今資金調控由新股東負責;三是應收款催討力度減弱;四是業務費用增大;五是合同簽訂不規范, 容易造成死賬、壞賬。

  例1:某混凝土企業被收購后, 原股東將公司自己承接的混凝土業務25萬方劃到業務員身上, 以5元每立方的業務費結算, 套取新股東的業務費125萬元。新股東由于管理不成熟、人手監管不到位, 直接損害新股東的利益。

  4 生產技術方面

  由于原股東的角色轉變, 以前的生產成本直接關系到自己的利益, 所以會千方百計去考慮降低成本, 但如今為新股東管理企業, 更多的是考慮產品質量, 不計較成本, 因此造成浪費。分管技術的試驗室主任也樂于省事, 調整配合比, 單不關心是否增加成本。

  例1:某混凝土企業沒交接前, 原股東對材料要求高, 不同意不合格的原材料進站, 混凝土強度也不同意富余過高, 經常是在95%~100%之間。收購交接后, 原股東對原材料要求沒那么嚴了, 并對試驗室提出退貨的原材料進行干涉, 同意進站, 強度要求高了, 提出強度要達到125%以上, 所以試驗室提高一個強度等級來組織生產, C25的用C30的配比生產, 減少質量風險, 提高了生產成本。

  5 財務管理方面

  對收購交接的新企業財務跟進確實比較難, 首先大部分企業的會計做帳還是手工記賬, 工作效率低, 還是停留在民營企業的管理模式上, 一切按老板意思辦事, 經常出現打白條現象。另外還習慣設立小金庫, 許多開支在小金庫里消化;在傳統的混凝土企業里, 偷稅現象比較嚴重。

  例1:某混凝土企業, 實際生產混凝土5.5萬立方, 實際報稅為2.3萬立方, 除部分為私人購買無需發票外, 其他的與施工單位溝通好, 將黃砂、石子、水泥發票開進去替用, 這樣做存在著稅務風險。

  6 應對措施

  針對收購兼并后商砼企業的內部管理問題, 新股東一定要采用科學、合理、靈活的手段與方法, 不但要確保企業平穩過渡, 還要達到自己預期的目的。

  (1) 人力資源方面。對收購兼并的混凝土企業要進行“三定”方案, 并要強有力地執行到位。根據企業規模的大小, 實行“定崗、定編、定員”制度, 對新招人員、新增崗位、新增薪酬, 必須得到新股東的授權及批準。每月的工資發放, 必須經過新股東的委派、會計的審核, 對莫須有的加班工資, 一律取締。

  (2) 物資采購方面。對于混凝土企業的原材料, 必須按照生產技術部門制定的材料要求, 進行陽光招標, 嚴禁暗箱操作, 每家企業使用的原材料必須由試驗中心不定期檢查, 對抽檢出不符合要求的企業, 責令質量部門寫出原因, 由于使用不合格原材料而造成成本上升, 對相關責任人應作通報批評, 必要時采取經濟處罰, 嚴重的作開除處理, 這樣, 才能有效遏制行業不正之風。

  (3) 市場營銷方面。加強合同的監管力度, 對于新合同的簽訂應加強組織評審, 杜絕不規范的合同簽訂, 并預防合同詐騙。由財務、法務牽頭, 督促業務員每月及時對賬, 杜絕死賬、壞賬的發生。并制定營銷管理辦法, 公司承接的業務嚴禁提取業務費, 嚴禁變相侵害新股東的利益。

  (4) 生產技術方面。在統一了原材料的質量指標的前提下, 制定基準配合比, 并統一出廠產品的質量標準, 達到標準要求, 杜絕不必要的浪費, 鼓勵技術創新, 并對技術管理好的企業進行通報表揚, 并給予適當的經濟獎勵。

  (5) 財務管理方面。加強財務從業人員的培訓, 提高業務水平, 制定相應的財務管理辦法, 堅決杜絕設立小金庫、打白條, 合理報稅, 規避稅務風險。另外要充分授權財務人員, 加強對企業三項費用的監管, 加強對應收款追討, 確保企業現金流充裕。

  7 總結

  對于收購兼并的混凝土企業的內部管理, 其核心人物就是企業總經理, 只有對新股東有忠誠度, 才能帶領好一支健康穩定的經營班子與團隊。只有這樣, 企業上下團結一致, 才能創造更好的價值, 確保企業健康持續發展。

 

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    黃清林.淺析收購兼并商砼企業的內部管理[J].商品混凝土,2013(01):12-13.
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